可从现状、如何保障非正式工利益等方面进行讨论。
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随着非正式员工的增加和随之而来的员工流动性的较大，势必减弱企业和员工双方对培训和掌握企业特殊技能的投入，近而可能对生产性产生负面影响。
1.深入了解非正式员工的需求和动机。著名心理学家马斯洛把人的需要分为五个层次,对每个个体而言,各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段是不尽相同的,企业管理者应对企业非正式员工的需要进行细致分析和划分,从而找到激励的切入点。对其最强烈的需求进行激励,提高非正式员工的工作积极性和主动性,解决激励不足的问题。
2.完善非正式员工的薪酬体系。就目前来说大多数企业还无法使非正式员工和正式员工纳入同一个薪酬体系,但企业在制定非正式员工薪酬体系时也必须符合两个原则:内部公正性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系,薪酬结构要支持工作程序,要对所有非正式员工公正,要有利于使非正式员*为与组织目标相符。分配结果的公正性直接影响非正式员工对薪酬公正的知觉,分配公正又影响个体的薪酬满意度及个体对组织的信任度,当薪酬满意度及对组织的信任度不高时,激励将失去效力。
3.制定有效的绩效考核制度,给予晋升机会。绩效管理的目标不仅是为了薪酬而考核,其主要功能是引导员*为,帮助员工改善工作效率,让员工向更有益于实现公司的目标去努力。绩效考核意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的评估,同样也是员工心理上的一种高层次的需求――成就感需要的满足。非正式员工在工作期间自己的工作成绩也要求得到认可,通过目标考核,对一些优秀的非正式员工给予适当的晋升机会,提供非正式员工的工作积极性和对企业的归属感。
4.以“经济人观”向“社会人观”转变。目前持有“经济人观”的企业相当普遍。在这种观点支持下,企业往往简单地以经济利益作为驱动非正式员工的惟一手段,而忽略了非正式员工的归属需要和成就追求。企业将它与员工的关系视为契约关系,重视工作,但不重视人际关系,企业缺乏领导与非正式员工相互沟通的机制,由于非正式员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈,工作的激情衰减很快,加之无法与正式员工采用相同的绩效考评系统,以致于降低了非正式员工的归属需要和成就追求,严重挫伤了非正式员工的工作积极性。
5.关心非正式员工的发展和成长,引入“职业生涯设计”等导向机制。在了解非正式员工个人愿望的前提下,企业帮助非正式员工设计好自己的职业目标并努力创造实现目标的条件,这样既可以提高非正式员工工作的努力程度,又可以提高对企业的归属感,这将有利于企业的长期的稳定、发展和壮大。
6.建立非正式员工的人力资源管理制度。在工作分析的基础上,结合设置的岗位特点,明确岗位职能与责任,这样不但可以有效避免工作指派上的随意性,而且能克服招人用人的盲目性,也可为非正式员工业绩考核提供了客观公正的依据,有利于充分发挥组织效率。不少企业非正式员工流动频繁,增加企业的培训和招聘成本,归根到底就是企业的内部管理失效,没有建立相应的管理制度。
7.建立沟通与反馈机制。很多企业由于对非正式员工持有偏见,缺乏建立与非正式员工的沟通和反馈机制。从个体行为的角度来考察,非正式员工也有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈给非正式员工时,他们一方面会迷失行动方向,即不知道自己的工作方法是否正确,从而彷徨不前,另一方面,他们会感到自己的工作不被组织重视,从而失去工作动力。由此可见,建立相应的沟通与反馈机制十分重要。
8.授予非正式员工恰当的权利,鼓励非正式员工同正式员工的竞争。实践证明,非正式员工都有参与管理的要求和愿望,任何非正式员工都不想只是一个执行者,都有参与决策的需要,满足非正式员工的这种需要,恰当的授权不但可以起到激励作用,还有利于企业的长期发展。对于企业中的非正式员工,管理者要鼓励他们解放思想,消除顾虑,对非正式员工一视同仁,营造一个公平的竞争环境,不能因为非正式员工的参与而带有歧视性。
9.完善社会保障制度,增加培训机会。我国的社会保障制度还不完善,非正式员工的最大顾虑恐怕就是养老、医疗等问题。如果相关的福利待遇让非正式员工也同样享有,无疑是对他们是一种很大的激励。企业可以通过一些保障制度来实现对他们的激励,而非正式员工必然会通过自身的努力来回报企业,得到企业的认可。同时,给非正式员工提供适当的培训和学习机会,表面看来,给非正式员工提供培训和学习机会会给企业带来很大的风险,但其培训效果非正式员工要远远高于正式员工,因为非正式员工找到新工作的能力很大程度上取决于他们的技能,如果非正式员工认为他们正从事的工作有助于他们掌握实用技能,激励水平就会提高。
摘自：如何对非正式员工进行有效的激励 作者： 李玉银 杨 梅
“非正规雇佣”工资是按小时算的，工作时间短就会体现在收入上；和正式雇用员工相比，升职加薪的机会几乎没有，福利待遇低得多、还没有退职金。
